Het begrip waarde is voor velen vaak een containerbegrip en bovendien zijn er diverse definities van. Wat versta jij onder waarde? Hoe creëer je dan waarde voor je klant en daarmee ook (economische) waarde voor jouw bedrijf? Je klant zorgt er immers voor dat er brood op de plank komt en dat de schoorsteen van het bedrijf en van je werknemers kan roken. De klant is jouw bestaansrecht.

In deze column wil ik graag iets meer vertellen over het belang van processen in de organisatie en de relatie daarvan met waardecreatie.

Als ik bij een bedrijf binnen ben en de vraag stel waarom bepaalde handelingen uitgevoerd worden, dan komen er vaak 2 antwoorden op tafel:

1. Dat hebben we altijd zo gedaan en/of
2. Dat is voor ons gemakkelijk.

Met de vragen die ik stel probeer ik te achterhalen of processen voor iedereen duidelijk zijn en of de acties/processen echt waarde toevoegen. (juist ook voor de eindklant). De praktijk leert dat er veel organisaties zijn die zelf feitelijk te weinig inzicht in de eigen processen hebben en hier inzicht in willen hebben.

Als je als organisatie namelijk je eigen processen niet of onvoldoende  in beeld hebt en begrijpt, hoe kun je dan optimaal waarde toevoegen voor jouw klant? Bedrijven willen graag waarde toevoegen voor de klant en denken vaak onterecht dat de service / kwaliteit van dienstverlening  naar een hoger level brengen en kostenverlaging niet niet samen kan gaan. Het mooie is dat deze 2 wensen juist prima samen kunnen vallen! Door kritisch naar de processen te kijken kun je kwaliteit van dienstverlening én kostenreductie prachtig samen laten gaan!

Het juist en beter inregelen van processen kan ervoor zorgen dat je wendbaarder dan de concurrentie kunt opereren en de klant nog beter van dienst kunt zijn. Hiermee kun je zeker een concurrentievoordeel bereiken en daarmee waarde creëren.

Sterker nog, met de juiste processen kun je goederen of diensten nog beter aanbieden, rekening houdend met de behoeften en wensen van de afnemer. “ Oeii…nu raken we een begrip in de richting van marketing”… Inderdaad,….  processen raken meer gebieden in de organisatie!

Maar WAAROM is het dan verder van belang de processen helder (en beschreven) te hebben?

Denk hierbij in het bijzonder aan:

• Verbeteren / optimaliseren.
  Voor een verbetering door te voeren is het prettig om het huidige proces als ook het gewenste proces in kaart te brengen.
• Inzicht (wie doet wat) (relatie tussen processen en afdelingen).
• Communicatie en werkafspraken met andere afdelingen, collega’s en klanten.
• Verantwoorden aan eigen organisatie of toezichthouders.
• Administratieve organisatie (zorgen voor functiescheidingen en processen door te lichten op risico’s).

Dit klinkt mooi, maar hoe moet je de processen nu inregelen?

Helaas leert de praktijk dat er veel organisaties zijn die vervolgens ijverig aan de slag gaan en procesverslagen en procesbeschrijvingen aanleggen.
Het enthousiasme is uiteraard prima. De processen / werkinstructies kunnen echter nog zo perfect zijn uitgewerkt, zonder medewerking en acceptatie van de medewerkers wordt het doel niet gehaald. De aanpak van Waardekatalysator is hierin juist uniek omdat we mensen en organisaties (in dit geval mensen en processen) met elkaar verbinden en de doelen kunnen realiseren.

Daarnaast ontbreekt het in veel organisaties aan handvatten om de processen simpelweg in te regelen en te borgen. Veel organisaties stellen dan ook de vraag: “ waar moeten we beginnen…?”

Verbetermethoden:

Op het moment dat we over processen praten, worden er vaak diverse kreten gelanceerd. Het is echter zaak om te bezien wat de uitdaging is die dient te worden opgelost, binnen welk (soort)bedrijf en wat de wensen en uitgangspunten zijn.

Feitelijk is de invalshoek het meest bepalend voor de verbetermethode.  De verbetermethodes komen uit diverse richtingen. Denk aan de logistiek / productie, kwaliteitsmanagement of werden ontwikkeld door onderhoudsmanagers. Er zitten overeenkomsten en verschillen tussen de methodes.

Vaak wordt door bedrijven al snel de “ kreet” lean-management geroepen. Lean is inderdaad met stip de meest gebruikte methode om processen te verbeteren, maar is Lean nu DE methode?

Lean komt van oorsprong uit Japan (Toyota). In essentie gaat het om 2 zaken:
1. Waarde voor de klant genereren.
2. Voorkomen van verspilling.

Er is echter een aantal andere methoden om continue te (blijven) verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan Lean, Six sigma, TPM, RCM. Er zijn ook weer diverse combinaties uit bovengenoemde methodes mogelijk. Het gaat te ver om in dit blog hier op in te zoomen, maar laat de benamingen en methodes eens los en begin eerst eens met praktisch, simpel en logisch (met gezond boerenverstand) te kijken binnen de eigen organisatie.

Hoe gaat je organisatie om met bijvoorbeeld:

• Productie
• Wachttijden
• Transport (onnodige transporttijden en onnodig transport)
• Gebrekkige procesinrichting
• Voorraden (nee verkopen kost geld, voorraad aanhouden kost ook geld)
• Onnodige bewegingen en verplaatsingen
• Defecten
• Mensen
  

Er is niet 1 methode die per definitie werkt. Er zijn wel manieren en methodes om de processen bij te laten dragen aan waarde voor de klant en het bedrijf. Elk bedrijf is uniek en heeft een eigen “DNA”. Een proces inrichten, verbeteren en ermee werken gebeurt echt in de praktijk. Niet vanaf een sheet dat door iemand op kantoor is bedacht en alleen simpelweg geïmplementeerd hoeft te worden.  Nee “ met de voeten op de werkvloer!,  kijken en met de materie werken”. En het grootste kapitaal (de mensen) in het eigen bedrijf die weten vaak waar de eerste verbeterslagen te maken zijn. Zijn deze al geraadpleegd…?

Er moet uiteraard voor gewaakt worden dat de verbetermethoden geen doel an sich worden, maar een middel zijn om de doelen te bereiken. De ervaring leert dat andere ogen anders en buiten de gevestigde kaders kijken, waardoor de verbeteringen vaak sneller blijvend resultaat kunnen opleveren. Succes!

Welke strategie je ook volgt, automatisering is een belangrijk middel voor het creëren van waarde.

Automatisering heeft een enorme invloed op de primaire en ondersteunende processen van ondernemingen. Door middel van automatisering efficiënter maken van processen draagt bij aan verlaging van de kosten zonder aan effectiviteit in te boeten.

Robotisering en machine learning zijn ontwikkelingen die inmiddels ook voor het MKB bereikbaar zijn. Robots kunnen bijvoorbeeld niet alleen mensen vervangen, ze kunnen ook vele malen sneller data invoeren, verwerken en analyseren. Door middel van machine learning kan de robot of software ook alle handelingen onthouden voor een volgende keer en fouten voorkomen. Het grote voordeel van adopteren van dit soort ontwikkelingen is dat werknemers efficiënter kunnen werken en daardoor tijd over te houden voor taken die uiteindelijk meer toegevoegde waarde opleveren. Ook dat levert een bijdrage aan waardecreatie.

Automatisering is ideaal voor herhalende werkzaamheden, maar mist momenteel nog het creatief denken. Automatisering kent slechts twee standen: 0 of 1. Wordt aan één van de voorwaarden voldaan dan is alles ok, anders gaat er een alarmbel. Automatisering is (nog) niet in staat om buiten de getekende kaders te opereren. Daar blijven vooralsnog mensen bij nodig.

Automatisering heeft invloed op de manier waarop iedereen in de onderneming werkt. De rol van automatisering zal de komende jaren exponentieel toenemen door ontwikkelingen als bijvoorbeeld IBM Watson, Googles Deep Blue of de robots van Boston Dynamics. Iedere branche zal de invloed van automatisering voelen, hoewel de invloed voor iedere branche uiteraard weer anders zal zijn.

Om automatisering succesvol te laten bijdragen aan waardecreatie is het van belang dat ook de mensen binnen de organisatie deze automatiseringsontwikkelingen omarmen. Om die reden zijn gedrag, cultuur en managementstijl belangrijke componenten binnen de aanpak van Waardekatalysator. Veranderingen die nodig zijn voor waardecreatie zullen slechts effectief zijn als deze worden gedragen door management en medewerkers.

De kans dat daarmee de randvoorwaarden worden gecreëerd voor een bedrijf waarin automatisering optimaal bijdraagt aan waardecreatie wordt daarmee aanzienlijk vergroot.

Is jouw bedrijf klaar voor het creëren van waarde door middel van een sterkere rol van automatisering ? Ontdek het door contact met ons op te nemen en samen met ons een vrijblijvende verkenning te doen !

Hoe draagt automatisering bij aan jouw onderneming?

Efficiency verbeteren

Bedrijfsprocessen worden nauwkeuriger en kwalitatiever door automatisering. Teams kunnen gemakkelijker toegang krijgen tot dezelfde data wanneer ze aan taken moeten werken, waarmee de efficiency automatisch wordt verbeterd.

Productiever werken

Saaie, herhalende taken zijn ideaal om te automatiseren. Robots en software raken niet verveeld bij het constant uitvoeren van dezelfde handelingen. En de snelheid waarmee ze dat doen is constant hetzelfde (en waarschijnlijk ook altijd sneller dan een mens).

Nauwkeuriger werken

Automatisering draagt altijd bij aan nauwkeurig werken. Omdat software en robots niet vermoeid raken zullen ze ook geen tekens verkeerd lezen. De eerste input van data is dan net zo nauwkeurig als de laatste. Door deze verhoogde nauwkeurigheid zal de onderneming veel meer vertrouwen krijgen in de gegevens die ze hebben. Voor de mens betekent dit veel minder frustraties en verbeterde samenwerking tussen teams.

Flexibiliteit

Automatisering is maatwerk: je kiest de nieuwste mogelijkheden die het beste bij jouw processen passen. Belangrijk is dat de onderneming bekijkt welke taken en/of processen geautomatiseerd kunnen worden. Wanneer deze taken/processen zijn geïdentificeerd, zoek dan naar de meest eenvoudige, herhalende taken waar de meeste nauwkeurigheid nodig is zonder variabelen.

Dit is het 2^e blog over “Agile” of “Agility”. Deze keer met als thema “Agile”-strategie

De context waarin ondernemingen opereren verandert, o.a. door technologische veranderingen, steeds sneller en wordt complexer. Als omstandigheden sneller veranderen, moeten organisaties sneller meeveranderen. Bedrijven die dat nalaten zijn gedoemd te verdwijnen. Hudson’s Bay en Fuji zijn voorbeelden van bedrijven die op dit moment een “Agile” uitdaging hebben. 

Agile is een modeterm, een hype. Bij Waardekatalysator gaat het ons niet om het gebruik van populaire termen maar om de achterliggende essentie. Aanpassingsvermogen en wendbaarheid zijn tegenwoordig cruciaal voor het succes van bedrijven en het vergroten van de waarde ervan.

Bedrijven moeten hun externe oriëntatie vergroten. Dit betekent dat ze sneller inzicht moeten hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie en businessmodel daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Het gaat hier dus om het toepassen van agile-principes op strategisch niveau en organisatiebreed. Oftewel strategische wendbaarheid.

Met alleen het vergoten van externe oriëntatie ben je er niet. De inzichten die door een hogere mate van externe oriëntatie worden verkregen dienen te worden doorvertaald naar de organisatie. Wat je voor het adopteren van de bijbehorende en noodzakelijke veranderingen nodig hebt zijn aanpassingen in gedrag en cultuur. De menskant dus. Dat begint bij de leiding van de organisatie.

Ook processen, systemen en structuur moeten worden aangepast om het realiseren van de gewenste verandering en bijbehorende resultaten te ondersteunen. De informatievoorziening zal op een hoger niveau moeten worden gebracht, meer aangesloten moeten worden op een mogelijk veranderende informatiebehoefte en met een hogere frequente beschikbaar moeten zijn.

Veranderingen op tal van gebieden binnen je organisatie, die elkaar beïnvloeden en alleen bij de juiste balans tussen deze gebieden zullen bijdragen aan het beoogde succes van bedrijven en het vergroten van de waarde ervan.

De methodiek die Waardekatalysator hanteert, voorziet in balans op een 7-tal gebieden die bepalend zijn voor waardecreatie. Onze aanpak is uniek omdat we mensen en organisatie met elkaar verbinden. De kans dat daarmee de randvoorwaarden worden gecreeerd voor een “Agile” bedrijf dat waarde heeft en klaar is voor de toekomst wordt daarmee aanzienlijk vergroot.

Is jouw bedrijf voldoende “Agile” om de beoogde waarde te creëren? Ontdek het door contact met ons op te nemen en samen met ons een vrijblijvende verkenning te doen !

Eric van de Sande  

Dit is het tweede van een serie artikelen over de relatie tussen het gedrag dat mensen in organisaties laten zien en waardecreatie. Ditmaal ga ik in op leiderschap en de belangrijkheid van management-rollen.

In recente onderzoeken en publicaties zie je heel vaak de term “Agile” of “Agility” voorbijkomen. Agile staat voor “wendbaar” en Agility betekent “wendbaarheid”.

Wendbaar Leiderschap betekent dat je in staat bent je leiderschapsstijl aan te passen aan de personen of situatie waarin je verkeert. Zo stelt Prof. Dr. Ron Meyer in zijn boek “Leadership-agility” dat dit je effectiviteit verhoogt en je daarmee je leiderschapsrol versterkt. Maar verhoog je daarmee ook de effectiviteit en de waarde van de organisatie?

Nieuw is het onderwerp niet: situationeel leiderschap (Paul Hersey & Ken Blanchard, 1974) betekent dat jij je leiderschapsstijl aanpast aan dat wat de situatie of de specifieke medewerker van je nodig heeft. De definitie van Wendbaar Leiderschap komt hiermee wel erg sterk overeen.

Parallel in beide modellen is het streven naar verdere ontwikkeling van de leider. Echter, wanneer medewerkers weinig tot geen vertrouwen hebben in management, werkt dat demotiverend en wordt de groei van de organisatie geremd. In de praktijk leunen managers te veel op één leiderschapsstijl. Wereldwijd creëert 55 procent van de managers een demotiverend werkklimaat onder hun werknemers. In Nederland is dit zelfs 68 procent. Dit blijkt uit onderzoek van organisatieadviesbureau Hay Group onder meer dan 95.000 managers bij 2.200 organisaties wereldwijd.

Blijkbaar is dus niet zo gemakkelijk om je als manager aan te passen aan wat de situatie of de individuele medewerker van je vraagt. Elke leidinggevende heeft namelijk zijn favoriete managementrollen en dit loslaten betekent dat je uit je comfortzone moet stappen. Alleen sleutelen aan de vaardigheden (trainen) van leidinggevenden levert weinig tot niets op om de effectiviteit van de organisatie en daarmee de waarde van het bedrijf te verhogen.

Daarom ligt het startpunt bij de bedrijfscultuur (zorgen voor vertrouwen bij medewerkers) en het maken van goede afspraken over de managementrollen van leidinggevenden. Loslaten van vaste functieprofielen en gebruik maken van de individuele rollen binnen het directieteam zorgt namelijk voor diversiteit in de manier van aansturen, Daarmee groeit het vertrouwen bij medewerkers en leg je de basis voor een effectieve, motiverende en wendbare organisatie. Dit zijn belangrijke sleutels die bijdragen aan verhogen van de waarde van je bedrijf.

Hoe “Agile” is jouw bedrijf? Is het leiderschap binnen jouw organisatie voldoende “Agile” om waarde te creëren? En weet je hoe de managementrollen verdeeld zijn in jouw bedrijf? We brengen het graag voor jou in kaart!

Henny Pauwels

Dit is de eerste van een serie artikelen over de relatie tussen waardecreatie en het gedrag dat mensen in organisaties laten zien. Ditmaal ga ik in op de relatie tussen de interne bedrijfsvoering en het belang van de bijbehorende gedragsaspecten in de organisatie.   

Veel MKB-bedrijven ervaren dat externe omgevingsfactoren van de ene op de andere dag veranderen.
Deze ontwikkeling is al enige tijd gaande. Het tempo waarin deze veranderingen optreden neemt echter enorm toe en het blijkt niet eenvoudig te zijn om daar goed mee om te gaan.
Wij zien dat vaak wordt teruggegrepen op kostenreductie als ultieme redmiddel. Vanuit de gedachte: “Als verkopen tegenvallen moet worden gesneden in de bezetting” worden medewerkers van de ene op de andere dag de wacht aangezegd. Wat gedurende vele jaren is opgebouwd aan kennis en ervaring wordt op deze manier voor een deel tenietgedaan, ondanks het inzetten van een flexibele schil in de bezetting. Het realiseren van de strategische doelstellingen wordt daarmee in gevaar gebracht.

Hoe kan een bedrijf hier dan optimaal mee omgaan? Aan welke knoppen moet er gedraaid worden om het tij te keren?

Een praktisch voorbeeld ter illustratie:

 Familiebedrijf Janssen voert al decennialang een eindproduct dat met veel vakkennis geproduceerd
 en verhandeld wordt. In Nederland zijn er slechts 3 bedrijven die een vergelijkbaar product aanbieden
 in de industriële markt.

 Zes maanden geleden is een Chinees bedrijf gestart met verkoop in Europa van een vrijwel identiek
 product dat in alle kleuren geleverd kan worden. De prijs is echter de helft van wat in Nederland
 gebruikelijk is.
 In de afgelopen drie maanden zijn de verkopen met een derde teruggelopen en Janssen BV dreigt in
 de rode cijfers te belanden. Klanten beginnen te klagen over de prijs en het gebrek aan flexibiliteit van
 Janssen BV als het gaat om het aanbieden van varianten op het bestaande product.

 Janssen BV wordt traditioneel geleidt. Mensen weten precies wat ze moeten doen en volgen strikt de
 interne richtlijnen. Standaardisering en beheersbaarheid van interne processen zijn belangrijke
 aspecten van de bedrijfscultuur. De directie is ten einde raad en zoekt naar oplossingen.

Economische waarde van het bedrijf als referentiepunt voor bedrijfsvoering

Voor het analyseren van de interne organisatie hanteert Waardekatalysator de volgende 7 factoren:

Strategie
​Hoe combineren we missie, visie, externe omgeving en strategische doelstellingen tot een werkbare strategie?

Processen
​Hoe verlopen de processen binnen de organisatie? Communicatiestromen, regels, procedures en afspraken worden tegen het licht gehouden.

Personeel
​Hoe worden de medewerkers betrokken bij de bedrijfsvoering en hoe worden zij gemotiveerd om een optimale bijdrage te leveren aan het realiseren van de strategische doelstellingen?

Managementstijl
​Het leiderschap van het management: hoe wordt leidinggegeven? Welke capaciteiten hebben de individuele leidinggevenden en hoe worden deze effectief gebruikt? Hoe zijn de managementrollen verdeeld?

Middelen
Hoe gebruiken we de middelen die we hebben? Denk hierbij aan financiën, IT-omgeving, klanten, leveranciers en voorraden producten.

Structuur
​Hoe is de organisatie ingericht: welke functies, bevoegdheden, hiërarchie en verdeling van arbeid spelen hierin een rol?

Cultuur
​Wat zijn normen en waarden binnen een organisatie? Hoe willen we dit in- en extern uitstralen op een eenduidige manier? Welke generieke competenties zijn daarbij het meest belangrijk?

Uit deze methodiek blijkt dat menselijk gedrag een rol speelt bij minimaal 3 van 7 factoren: Personeel (mensen), Managementstijl (leidinggevenden) en Cultuur. Alleen sturen op financiële kengetallen blijkt daarmee niet afdoende om problemen in de externe omgeving te tackelen.
Deze 7 factoren zijn alle even belangrijk en samenhangend: een wijziging in één factor heeft een wijziging in de andere 6 factoren tot gevolg. Als eenduidig referentiepunt voor de individuele beoordeling van elke factor gebruiken we de economische waarde van het bedrijf. Als we draaien aan de knop van een individuele factor, hoe wordt de waarde van het bedrijf dan beïnvloedt? Hiermee bepalen we vervolgens wat de stand van elke knop moet worden om maximale waarde te creëren in het bedrijf. Zo wordt duidelijk wat de meest optimale bedrijfsvoering moet zijn en hoe het management kan sturen om de strategische doelstellingen te halen.
Betere managementinformatie is nauwelijks denkbaar!   

Voor Janssen BV, het bedrijf in ons voorbeeld, betekent dit dat het management aan de slag moet gaan om duidelijk te krijgen welke maatregelen nodig zijn om het tij te keren en tegelijkertijd de koers vast te leggen voor de komende jaren. Daarmee kunnen ze veranderingen in de externe omgevingsfactoren op een rationele en gestructureerde manier te lijf gaan.  

De titel van deze bijdrage heeft zowel betrekking op de rol van de controller als op het onderwerp waardecreatie. In hoeverre creëer jij daadwerkelijk (toegevoegde) waarde? Deze bijdrage geeft je het antwoord.

Vanuit ons vakgebied worden onderwerpen als risicomanagement en value based management gekoppeld aan waardecreatie voor bedrijven als geheel. Hoeveel controllers zijn hier daadwerkelijk mee bezig? Naar mijn mening te weinig.

Als men er al bij betrokken is, is het vaak vanuit een vooral financieel-rekenkundige benadering en richt het zich op het optimaliseren van cashflows in combinatie met het verlagen van de cost of capital. Creëren we hiermee nou eigenlijk wel waarde? Op basis van de uitkomsten van waarderings- en spreadsheetmodellen lijkt dit zo te zijn. Het sleutelen aan cashflows als teller en rendementseis als noemer leidt in ieder geval tot een andere uitkomst in het gehanteerde model. So far so good zou je denken.

Fundamentele verandering

Niets is minder waar. Fundamentele waardecreatie vraagt om fundamentele verandering en een gestructureerde aanpak.
Allereerst op een aantal gebieden binnen het bedrijf. Denk aan de gebieden uit het 7-S model. Breng de koppeling aan tussen deze gebieden, de cashflow en het risicoprofiel van de onderneming op een strategy-map achtige wijze. Bepaal niet alleen voor waardecreatie relevante kritische succesfactoren maar bepaal vooral ook relevante kritische gedrags- en cultuurindicatoren. Definieer tenslotte een waardegericht actieplan. Beschrijf, meet en manage!

Op die manier werkt waardecreatie als een katalysator en liggen het versnellen van de waardeontwikkeling van het bedrijf en het vergroten van de kans dat een beoogde waardestijging op enig moment ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt in het verschiet. Een aanpak die niet alleen leidt tot waardestijging van het bedrijf, maar bedrijven ook helpt overige doelstellingen te realiseren omdat deze gekoppeld worden aan de talenten en prestaties van medewerkers. Een aanpak gericht op gestructureerd werken aan waarde.

Controller als waardekatalysator

De controller kan hieraan een belangrijke bijdrage leveren en daarmee zijn/haar toegevoegde waarde laten zien. De controller in de rol van waardekatalysator. Zowel voor zichzelf als voor de organisatie.
Een mooie gedachte om deze bijdrage mee af te sluiten. Tot een volgende bijdrage.