Dit is de eerste van een serie artikelen over de relatie tussen waardecreatie en het gedrag dat mensen in organisaties laten zien. Ditmaal ga ik in op de relatie tussen de interne bedrijfsvoering en het belang van de bijbehorende gedragsaspecten in de organisatie.
Veel MKB-bedrijven ervaren dat externe omgevingsfactoren van de ene op de andere dag veranderen.
Deze ontwikkeling is al enige tijd gaande. Het tempo waarin deze veranderingen optreden neemt echter enorm toe en het blijkt niet eenvoudig te zijn om daar goed mee om te gaan.
Wij zien dat vaak wordt teruggegrepen op kostenreductie als ultieme redmiddel. Vanuit de gedachte: “Als verkopen tegenvallen moet worden gesneden in de bezetting” worden medewerkers van de ene op de andere dag de wacht aangezegd. Wat gedurende vele jaren is opgebouwd aan kennis en ervaring wordt op deze manier voor een deel tenietgedaan, ondanks het inzetten van een flexibele schil in de bezetting. Het realiseren van de strategische doelstellingen wordt daarmee in gevaar gebracht.
Hoe kan een bedrijf hier dan optimaal mee omgaan? Aan welke knoppen moet er gedraaid worden om het tij te keren?
Een praktisch voorbeeld ter illustratie:
Familiebedrijf Janssen voert al decennialang een eindproduct dat met veel vakkennis geproduceerd
en verhandeld wordt. In Nederland zijn er slechts 3 bedrijven die een vergelijkbaar product aanbieden
in de industriële markt.
Zes maanden geleden is een Chinees bedrijf gestart met verkoop in Europa van een vrijwel identiek
product dat in alle kleuren geleverd kan worden. De prijs is echter de helft van wat in Nederland
gebruikelijk is.
In de afgelopen drie maanden zijn de verkopen met een derde teruggelopen en Janssen BV dreigt in
de rode cijfers te belanden. Klanten beginnen te klagen over de prijs en het gebrek aan flexibiliteit van
Janssen BV als het gaat om het aanbieden van varianten op het bestaande product.
Janssen BV wordt traditioneel geleidt. Mensen weten precies wat ze moeten doen en volgen strikt de
interne richtlijnen. Standaardisering en beheersbaarheid van interne processen zijn belangrijke
aspecten van de bedrijfscultuur. De directie is ten einde raad en zoekt naar oplossingen.
Economische waarde van het bedrijf als referentiepunt voor bedrijfsvoering
Voor het analyseren van de interne organisatie hanteert Waardekatalysator de volgende 7 factoren:
Strategie
Hoe combineren we missie, visie, externe omgeving en strategische doelstellingen tot een werkbare strategie?
Processen
Hoe verlopen de processen binnen de organisatie? Communicatiestromen, regels, procedures en afspraken worden tegen het licht gehouden.
Personeel
Hoe worden de medewerkers betrokken bij de bedrijfsvoering en hoe worden zij gemotiveerd om een optimale bijdrage te leveren aan het realiseren van de strategische doelstellingen?
Managementstijl
Het leiderschap van het management: hoe wordt leidinggegeven? Welke capaciteiten hebben de individuele leidinggevenden en hoe worden deze effectief gebruikt? Hoe zijn de managementrollen verdeeld?
Middelen
Hoe gebruiken we de middelen die we hebben? Denk hierbij aan financiën, IT-omgeving, klanten, leveranciers en voorraden producten.
Structuur
Hoe is de organisatie ingericht: welke functies, bevoegdheden, hiërarchie en verdeling van arbeid spelen hierin een rol?
Cultuur
Wat zijn normen en waarden binnen een organisatie? Hoe willen we dit in- en extern uitstralen op een eenduidige manier? Welke generieke competenties zijn daarbij het meest belangrijk?
Uit deze methodiek blijkt dat menselijk gedrag een rol speelt bij minimaal 3 van 7 factoren: Personeel (mensen), Managementstijl (leidinggevenden) en Cultuur. Alleen sturen op financiële kengetallen blijkt daarmee niet afdoende om problemen in de externe omgeving te tackelen.
Deze 7 factoren zijn alle even belangrijk en samenhangend: een wijziging in één factor heeft een wijziging in de andere 6 factoren tot gevolg. Als eenduidig referentiepunt voor de individuele beoordeling van elke factor gebruiken we de economische waarde van het bedrijf. Als we draaien aan de knop van een individuele factor, hoe wordt de waarde van het bedrijf dan beïnvloedt? Hiermee bepalen we vervolgens wat de stand van elke knop moet worden om maximale waarde te creëren in het bedrijf. Zo wordt duidelijk wat de meest optimale bedrijfsvoering moet zijn en hoe het management kan sturen om de strategische doelstellingen te halen.
Betere managementinformatie is nauwelijks denkbaar!
Voor Janssen BV, het bedrijf in ons voorbeeld, betekent dit dat het management aan de slag moet gaan om duidelijk te krijgen welke maatregelen nodig zijn om het tij te keren en tegelijkertijd de koers vast te leggen voor de komende jaren. Daarmee kunnen ze veranderingen in de externe omgevingsfactoren op een rationele en gestructureerde manier te lijf gaan.
